Franchise - Strategie en Organisatie Herijken

Franchise is in de kern een krachtig businessmodel voor de retailsector: indien goed toegepast, kunnen dezelfde samenwerkingsvoordelen worden gerealiseerd als binnen een filiaalbedrijf, waarbij de kracht van lokaal ondernemerschap een ‘bonus’ is. De marktomstandigheden voor franchiseorganisaties worden echter steeds uitdagender. De nieuwe franchisewetgeving vraagt om een heroverweging van de afspraken tussen franchisegever en franchisenemers. Door diverse marktontwikkelingen, waaronder toenemende concurrentie en de groei van online, moet de strategie opnieuw worden geanalyseerd. Lees hier in de blog van Jos Voss en Olaf Zwijnenburg hoe.

Door diverse marktontwikkelingen moet de Franchise strategie opnieuw worden herijkt 

Franchise is in de kern nog steeds een krachtig businessmodel... Goed georganiseerde franchiseorganisaties kunnen dezelfde schaalvoordelen halen als filiaalbedrijven. Het gaat dan bijvoorbeeld om inkoopvoordelen, het delen van IT-systemen, gezamenlijke platforms voor het online verkopen, online communiceren met klanten, gezamenlijke marketing en het uitwisselen van best practices. Deze schaalvoordelen kunnen worden gebruikt voor het verbeteren van de klantpropositie, het versterken van de concurrentiepositie en/of het verhogen van de marges.

Bovenop deze schaalvoordelen hebben franchiseorganisaties een ‘bonus’ die ketenbedrijven nooit kunnen matchen: de kracht van lokaal ondernemerschap. Zelfstandige ondernemers zijn meer dan filiaalleiders gemotiveerd om goed te presteren omdat hun beloning er volledig van afhankelijk is. Verder zijn lokale ondernemers ingeworteld in hun lokale gemeenschap waardoor zij – binnen de grenzen die de formule stelt – kunnen inspelen op lokale voorkeuren en signalen van klanten snel en goed kunnen vertalen naar de formule (via de franchisegever). Ook kunnen zij profiteren van hun connecties met bijvoorbeeld lokale verenigingen waardoor de ‘gunfactor’ verder wordt versterkt. Daardoor kunnen lokale ondernemers in een kleinere stad of dorp nog een goede boterham verdienen terwijl dit ketenbedrijven soms niet meer lukt omdat zij daarvoor een groter verzorgingsgebied nodig hebben.

...en dit wordt geïllustreerd door de groeicijfers

De Nederlandse Franchise Vereniging (NFV) maakt een jaarlijkse statistiek van de omzet van de franchiseorganisaties in verschillende sectoren: detailhandel food, detailhandel non-food, horeca, dienstverlening en zorg. Wij hebben de omzetgroei voor detailhandel (food en non-food), zoals die blijkt uit deze NFV-statistiek, vergeleken met de omzetgroei van de totale detailhandelsmarkt zoals gerapporteerd door het CBS. De grafiek laat de uitkomsten zien voor de periode 2008-2019 (NFV-cijfers over 2020 zijn nog niet beschikbaar). De conclusie is dat franchise harder is gegroeid dan de totale markt. Dit illustreert de kracht en de aantrekkelijkheid van het franchisemodel.

...maar de omstandigheden voor franchiseorganisaties worden meer uitdagend....

De marktomstandigheden in de retailsector zijn de afgelopen jaren behoorlijk veranderd, waardoor het verkrijgen en behouden van een concurrerende en winstgevende marktpositie lastiger is geworden. Dat geldt ook voor franchiseorganisaties, waarbij vooral de volgende factoren een rol spelen:

Veranderingen in demografie, klantgedrag en concurrentie.

Verstedelijking is negatief voor kleinere plaatsen waar juist veel franchiseformules actief zijn. Het onlinekanaal wordt voor klanten steeds belangrijker. Franchiseorganisaties zijn gewend de markt in te delen volgens geografische grenzen. ‘Online’ kent echter geen grenzen waardoor dit een potentiële bron van conflicten is en vraagt om nieuwe samenwerkingsafspraken tussen franchisegever en franchisenemers. Klanten worden kritischer en kieskeuriger ten aanzien van de formules waarmee zij zakendoen, vooral door het feit dat zij steeds meer keuze hebben omdat de concurrentie in de markt toeneemt van verschillende kanten, waaronder onlinespecialisten, merkeigenaren (D2C), buitenlandse spelers en consumentenhandel (C2C).

“Financieringscapaciteit” is minder relevant geworden.

Dit was een aantal jaren geleden voor retailers een argument om te kiezen voor groei via franchise. De financieringscapaciteit van de retailer is immers beperkt en omdat de franchisenemer een groot deel van de financiering van de winkel voor zijn rekening neemt, was meer en snellere groei mogelijk. Deze issue is om meerdere redenen minder relevant geworden. De groei van het winkelbestand is nu minder noodzakelijk door de shift naar online en voor goed onderbouwde groeiplannen is er meer dan voldoende geld in de markt beschikbaar. De financierbaarheid van franchisenemers is nog steeds een issue. Franchisegevers kunnen hier ondersteuning bieden.

Strengere wetgeving maakt het franchisemodel ingewikkelder en meer risicovol.

Hiervoor hebben we de contouren van de nieuwe franchisewetgeving geschetst. Deze beoogt meer bescherming te bieden aan de franchisenemers. Echter voor de franchisegever wordt het franchisemodel ingewikkelder omdat hij moet voldoen aan meer en striktere regels. De risico’s nemen ook toe omdat het niet voldoen aan de regels meer consequenties kan hebben, bijvoorbeeld via juridische procedures. 

...en vragen om een herijking van de strategie en de besturing

Is het einde van het franchisemodel in zicht? Wij denken van niet. De kracht van het businessmodel blijft overeind. Franchiseorganisaties moeten via hun strategie en besturing goed inspelen op de gewijzigde en meer uitdagende marktomstandigheden.

Wij hebben hiertoe vijf ‘tips’ uitgewerkt:

1. Zorg voor een onderscheidende formule en ontwikkel deze door;
2. Combineer hard franchise met lokaal ondernemerschap: ‘hard waar het moet, flexibel waar het kan’;
3. Kijk naar slimme manieren om met ‘online’ om te gaan;
4. Kijk kritisch naar het vestigingsnetwerk;
5. Kijk of de eigendoms- en governancestructuur aansluit bij de strategie.

Tip 1: zorg voor een onderscheidende formule en ontwikkel deze door

Er zijn veel (online en offline) winkelformules. Voor klanten is dat prettig want er is veel om uit te kiezen. Voor retailers is het echter een uitdaging om in dat brede speelveld nog op de radar van de klant te komen en blijven. De sleutel hierbij is: het bieden van onderscheidend vermogen.

Retailformules kunnen zich onderscheiden op een combinatie van vijf aspecten: Beleving (toevoegen van andere elementen aan de formule, bijvoorbeeld lezingen of workshops), Product (bijzondere producten, breed of diep assortiment), Service en gemak (snel en gemakkelijk winkelen, informatie/advies, maatwerk, installatie, garantie), Prijs (verrassende prijs, goede prijsperceptie) en Bereik (via uitgebreid winkelnetwerk of goede combinatie van winkels en online). Een formule moet zich op minimaal 1 van deze 5 aspecten onderscheiden van de concurrentie.

Om meerdere redenen moeten franchiseorganisaties wegblijven van 'prijs'. Het gevecht om de laagste prijs is maar door een enkeling te winnen en daarvoor is een schaal nodig die de meeste franchiseorganisaties niet zullen bereiken. Bovendien past de kracht van franchiseorganisaties – een combinatie van een formule en lokaal ondernemerschap – niet bij een focus op het bieden van de laagste prijs.

Het in de markt zetten van een onderscheidende formule is op zich niet voldoende. De markt is dynamisch en marktomstandigheden veranderen voortdurend. De concurrentie zit niet stil en past haar proposities voortdurend aan. Klantverwachtingen veranderen waardoor een formule ‘outdated’ kan raken. Belangrijk is dat formules voortdurend naar de markt en naar de concurrentie kijken, signalen oppakken en vertalen naar de formule (via de franchisegever). Franchiseorganisaties zijn bij uitstek geschikt om dit ‘luisteren naar de markt en de concurrentie’ goed te doen. Franchisenemers zijn ingeworteld in hun lokale gemeenschap en hebben vaak een goed en direct contact met hun klanten, in de winkel en via onlinekanalen waaronder sociale media. Daardoor zijn zij goed in staat om de signalen op te pikken en door te geven aan de formulehouder, de franchisegever. Daarvoor is het wel van belang dat de communicatielijnen tussen franchisegever en franchisenemer kort en snel zijn.

Tip 2: combineer hard franchise met lokaal ondernemerschap: ‘hard waar het moet, flexibel waar het kan’

Er zijn verschillende franchisemodellen in de markt waarbij vaak een onderscheid wordt gemaakt tussen ‘soft’ franchise en ‘hard’ franchise. Bij ‘soft’ franchise zijn de formule-uitgangspunten niet heel strikt en is er veel vrijheid voor de franchisenemers. Zo kopen zij vaak een behoorlijk deel van hun assortiment zelf in, buiten de franchisegever om. ‘Hard’ franchise kent weinig tot geen vrijheidsgraden voor de franchisenemers. De formule-uitgangspunten zijn zeer strak en worden ook gecontroleerd en gehandhaafd door de franchisegever.

Wij denken dat het ‘hard’ franchisemodel vanuit diverse gezichtspunten voordelen heeft boven ‘soft’ franchise:

Meer schaalvoordelen mogelijk.

Naarmate de formule strakker is en iedereen ‘min of meer hetzelfde doet’ is het voor de franchiseorganisatie beter mogelijk om schaalvoordelen te realiseren. De gezamenlijke inkoopvolumes zijn groter waardoor betere prijzen en condities kunnen worden afgesproken met leveranciers. Marketingcampagnes kunnen gezamenlijk plaatsvinden waardoor betere afspraken met marketingbureaus en drukkers van folders gemaakt kunnen worden. Iedereen maakt gebruik van hetzelfde IT-systeem wat diverse voordelen biedt, waaronder lagere kosten en investeringen, een betere aansturing van de supply chain en vergelijkbaarheid van gegevens.

Duidelijkheid voor de klant.

De klant weet precies waar de formule wel en niet voor staat. Of hij nu zakendoet met de formule in plaats X waar hij woont of in plaats Y waar hij werkt of via internet: overal hetzelfde assortiment, prijzen en condities. Dit leidt tot een consistent formulebeeld.

Meer interne duidelijkheid en focus.

Binnen ‘hard’ franchiseorganisaties zijn de taakverdelingen tussen franchisegever en franchisenemers vaak erg duidelijk. De franchisegever neemt veel ‘backoffice taken’ voor zijn rekening, waaronder inkoop, IT, administratie en marketing. Daardoor kan de franchisenemer zich volledig focussen op de zaken waar hij goed in is en waar hij het verschil kan maken: contact met klanten (in de winkel en online), inwortelen in de lokale gemeenschap, aansturing van personeel en dus excelleren in de executie.

Bij onze voorkeur voor hard franchise hoort wel een nuance: er moet ruimte zijn voor lokale aanpassing van de formule. Als alles 100% vast ligt, verliest franchise een voordeel ten opzichte van filiaalbedrijven: lokaal ondernemerschap en lokale aanpassing van de formule. Lokale markten verschillen en kunnen niet met een ‘one size fits all’ formule worden bediend. Een koopkrachtige regio heeft een ander productaanbod nodig dan een regio met minder koopkracht. Een formule die een gemengd assortiment verkoopt, moet goed kijken naar de lokale concurrentie bij de samenstelling van dat assortiment. Als er bijvoorbeeld lokaal een sterke speelgoedspecialist is, moet dat assortiment kleiner en/of specifieker. Juist franchiseformules zijn goed in staat om op basis van hun contacten met klanten, en hun kennis van de lokale markt, te bepalen hoe zij hun formule het beste kunnen inrichten. Die ruimte moet geboden worden door de franchisegever, uiteraard binnen de grenzen van de formule.

Dit stelt eisen aan de formule. Zo moet deze modulair en flexibel zijn. De verschillende formule-onderdelen moeten groter of kleiner kunnen zijn, al naar gelang de grootte van de winkel, de lokale klantvoorkeuren en de lokale concurrentie-omgeving. Ook moet de formule ruimte bieden om lokale streekproducten in het assortiment op te nemen. Zo is de slijterij in Friesland niet compleet zonder Beerenburg, staan de Bossche bollen (liefst van bakkerij Jan de Groot) in vrijwel geheel Den Bosch op het menu en hoort de Groningse droge worst in de schappen van de plaatselijke supermarkt.

We zien ook een tendens waarin (hard) franchiseorganisaties hun dienstverlening aan franchisenemers steeds verder uitbreiden. Niet alleen samen inkopen en dezelfde formule voeren, maar ook service bieden op terreinen als administratie, ICT en online vind- en zichtbaarheid. Hiermee biedt de franchisegever steeds meer toegevoegde waarde.

Wij denken dat er nog meer ruimte is voor uitbreiding, bijvoorbeeld op het terrein van financiering van franchisenemers. Het helpen van franchisenemers bij het indienen van financieringsaanvragen is een mogelijkheid. Dit kan bijvoorbeeld ingevuld worden door een arrangement met financiers of door het maken van procedure-afspraken met banken over de inhoud en de vorm van de aan te leveren informatie.

Franchisegevers kunnen nog een stapje verder gaan door risicodragend vermogen te arrangeren. Banken en andere financiers worden steeds kritischer ten aanzien van het financieren van retailondernemers, met name in de non-food sector. Daarbij willen ze nog maar een deel van de financieringsbehoefte invullen en moet de rest komen uit andere bronnen, waaronder eigen vermogen en ander risicodragend vermogen. De franchisenemer kan zelf (eigen) vermogen inbrengen, maar dit is niet altijd genoeg. De franchisegever kan een fonds oprichten dat risicodragend vermogen ophaalt en dit verstrekt aan franchisenemers. Hiermee kan zelfs meer waarde worden toegevoegd dan het verstrekken van geld. Dit risicodragend vermogen kan worden verstrekt door oud-ondernemers die rendement zoeken voor hun geld en het wel een goed idee vinden om te investeren in andere ondernemers. Deze oud-ondernemers c.q. financiers kunnen ook worden ingeschakeld om kritisch te kijken naar de plannen van de franchisenemers en om hen met raad en daad bij te staan. Op deze manier levert het fonds niet alleen geld, maar ook kennis en ondersteuning. In het verlengde daarvan is het wellicht ook een idee om de bancaire kredietverlening niet te verstrekken op het niveau van de individuele franchisenemers, maar op het niveau van een dergelijk centraal fonds. Dit idee moet verder bekeken worden.

Tip 3: kijk naar slimme manieren om met ‘online’ om te gaan

De pre-onlinewereld was voor franchiseorganisaties relatief eenvoudig. Nederland kon verdeeld worden in een aantal marktgebieden op basis van de grootte van een verzorgingsgebied dat nodig was voor de formule. Binnen dat strak omschreven marktgebied had de franchisenemer het “alleenrecht” op de formule. De onlinewereld is veel minder eenvoudig omdat online letterlijk en figuurlijk grenzeloos is. Zolang ‘online’ nog maar een klein deel van de omzet uitmaakt, is de verdeling van die omzet niet zo’n issue. Naarmate online verder groeit, wordt de volgende vraag pregnanter: hoe verdelen we de opbrengsten en de kosten van de online verkopen? Veel franchiseorganisaties grijpen hiervoor weer terug op de bekende indeling van geografische marktgebieden. Een deel van de marge van de online verkoop wordt toegerekend aan de franchisenemer vanuit het postcodegebied van de online-klant.

Dit lijkt een logische en gemakkelijke oplossing, maar wij plaatsen er kanttekeningen bij:

• Het verdelingsmodel doet geen recht aan de balans tussen 'inspanning' en 'opbrengsten'. De franchisenemer in het postcodegebied van de klant hoeft wellicht helemaal niets voor de online order te doen. Bijvoorbeeld als de levering vanuit het DC van de franchisegever plaatsvindt. Hij krijgt dan zomaar marge in de schoot geworpen omdat de klant toevallig in ‘zijn’ gebied woont.
• Klanten trekken zich niet veel aan van de grenzen van postcodegebieden. Ze wonen in A, werken in B, komen onderweg naar hun werk langs C en D en gaan in het weekend vaak naar E. Het is niet gezegd dat de winkel in A hun voorkeurswinkel is terwijl die in het verdelingsmodel van de franchiseorganisatie wel de marge krijgt.

Wij zien enkele alternatieven.

Zo kan aan de online-klant gevraagd worden of hij een 'voorkeurswinkel' heeft. De order wordt vanuit deze voorkeurswinkel geleverd en het ligt voor de hand dat de klant bij vragen, fysieke aankopen of retourneren naar deze winkel gaat. Franchisegevers kunnen inzetten op de volledige integratie van on- en offline voorraden. Voordelen hiervan zijn het minimaliseren van verkoophindernissen, het verhogen van omzet en marge, het beter managen van voorraadniveaus en het versnellen van leveringen. Ook kan iedere online order vanuit een 'tendermodel' worden aangeboden aan alle winkels die het gevraagde artikel op voorraad hebben. De winkel die de order als eerste accepteert en zorgt voor de ‘pick, pack & ship from store’ afhandeling, krijgt de marge. Dit model wordt reeds door een aantal retailers toegepast.

Bij het invoeren of wijzigen van de ‘online samenwerkingsmodellen’ dient de franchisegever in alle gevallen goed na te gaan wat de eventueel impact is op bestaande en nieuw af te geven financiële prognoses voor de franchisenemers. Indien er belangrijke financiële gevolgen zijn voor de franchisenemers (extra investeringen of kosten, omzetderving), is het instemmingsrecht van toepassing. Bedenk daarbij ook dat een nieuwe, afgeleide formule onder het instemmingsrecht valt en dat een webshop ook een afgeleide formule is.

Tip 4: Kijk kritisch naar het vestigingsnetwerk

Veel franchiseorganisaties zijn gewend om te denken vanuit een voortdurende groei van hun vestigingsnetwerk. Groei creëert schaal richting leveranciers, maakt het mogelijk om meer klanten te bereiken, laat de naamsbekendheid stijgen en brengt meer franchise fee en marketingbijdrages in het laatje.

Wij denken dat het niet meer gaat om een 'zo groot mogelijk' vestigingsnetwerk, maar om een 'optimaal' netwerk. Het begrip 'optimaal' moet daarbij vanuit de gezichtspunten van de klant, de franchisenemers en de franchisegever worden ingevuld. De klant moet goed bediend worden vanuit een combinatie van online en winkels, franchisenemers moeten op alle locaties een goede boterham kunnen verdienen en de organisatie als geheel moet rendabel zijn voor de franchisegever.

Dit betekent dat franchiseorganisaties het vestigingsnetwerk voortdurend kritisch moeten analyseren vanuit verschillende vragen. Hoeveel winkels hebben we nodig om in combinatie met onze online propositie de klanten goed te bedienen? Zijn we nog aanwezig in de juiste steden, in de juiste winkelgebieden en op de goede locaties? Zijn de locaties waar we nu zitten over 3-5 jaar ook nog goed of moeten we voorsorteren op een relocatie? Moeten we verschillende formats maken om in te spelen op verschillende lokale klantvoorkeuren? Kunnen de franchisenemers overal nog genoeg verdienen?

Als het antwoord op deze vragen wijst in de richting van een kleiner vestigingsnetwerk, moet deze keuze ook gemaakt worden, ondanks mogelijk negatieve gevolgen voor schaal, inkoopmacht en franchise fees. Bij deze kritische houding past ook een flexibel beleid inzake vastgoed, waarbij huur te prefereren is boven eigendom en waarbij gekozen wordt voor korte en prestatie-gebonden huurcontracten.

Tip 5: kijk of de eigendoms- en governancestructuur aansluit bij de strategie

Hiervoor hebben we de hoofdlijnen van de nieuwe franchisewetgeving toegelicht. De wetgever heeft gemeend om met nieuwe wetgeving te moeten komen om de franchisenemer – de meestal zwakkere partij in de relatie franchisenemer en franchisegever – beter te beschermen. Er zijn ook veel conflicten geweest binnen franchiseorganisaties en die hebben een voedingsbodem gecreëerd voor nieuwe en striktere wetgeving. Dit is enerzijds begrijpelijk, maar anderzijds ook vreemd. Franchisegever en franchisenemers hebben immers een gemeenschappelijk belang: zoveel mogelijk marktaandeel winnen ten koste van de concurrentie. Daarvan profiteren immers beiden. Als beiden aan dit gemeenschappelijk belang werken, zouden er weinig conflicten hoeven te ontstaan.

We zien een parallel tussen de uitgebreidere en strakkere franchisewetgeving en de gewoonte die vooral in de Angelsaksische wereld bestaat, om afspraken tussen contractpartijen vast te leggen in dikke overeenkomsten. Als de verhoudingen tussen de contractpartijen goed zijn en er voldoende gemeenschappelijke belangen zijn, blijven die dikke overeenkomsten in de kluis.

Naar onze mening is er een fundamenteel issue in de verhouding tussen franchisegever en franchisenemers.

Op strategisch niveau er is wel een gemeenschappelijk belang, maar in de concrete financiële uitwerking daarvan kunnen de belangen uiteen gaan lopen. Het risico bestaat dat zowel franchisegever als franchisenemers hun eigen resultaten gaan optimaliseren en onvoldoende oog hebben voor het gezamenlijke resultaat.

Een coöperatie kan helpen om dit op te lossen. Franchisenemers worden eigenaar van de franchisegever en profiteren ook van de resultaten van de gehele organisatie. Intratuin en Primera zijn voorbeelden van franchiseorganisaties die gekozen hebben voor het coöperatieve model. Franchiseorganisaties moeten daarom hun eigendomsstructuur tegen het licht houden en kijken of de huidige structuur de strategie nog voldoende ondersteunt. Een keuze voor een coöperatie kan bijdragen aan de gemeenschappelijke belangen, maar kent weer andere risico’s. Zo zou de besluitvorming te ‘stroperig’ kunnen worden als te veel partijen moeten meepraten over allerlei beslissingen.

Het alleen veranderen van de eigendomsstructuur is dus niet voldoende. Ook de governance en besturing moet op een zodanige manier worden ingericht dat de strategie kan worden gerealiseerd en de operatie soepel blijft lopen.